Dans mon dernier article, j’évoquais un frein à la déconnexion qui vient de l’extérieur : un collaborateur toxique qui poursuit son manager jusque dans ses congés. Mais il existe un frein au moins aussi puissant, et beaucoup plus difficile à nommer, parce qu’il ne vient de personne d’autre que nous-mêmes.

Pendant des années, j’ai eu du mal à déconnecter. Pas parce qu’on me le demandait. Parce que je me pensais indispensable — et que ne pas répondre me donnait un sentiment de culpabilité disproportionné par rapport à la réalité de la situation.

Un droit qui existe depuis 2017, mais qui se heurte à autre chose que la loi

Le droit à la déconnexion a été introduit en France par la loi Travail du 8 août 2016, entrée en application au 1er janvier 2017. Il impose aux entreprises de plus de 50 salariés de négocier une charte ou un accord définissant les modalités d’exercice de ce droit, et encadre l’usage des outils numériques en dehors du temps de travail.

Le cadre légal existe donc. Ce qui manque, dans un grand nombre de situations, ce n’est pas la règle — c’est la capacité individuelle à s’en saisir. On peut travailler dans une entreprise dotée d’une charte de déconnexion exemplaire, et continuer à consulter ses mails à 22h un dimanche, simplement parce qu’on n’a jamais interrogé ce qui nous y pousse.

Se sentir indispensable : un piège plus confortable qu’il n’y paraît

Se penser indispensable procure, paradoxalement, une forme de sécurité. Si personne d’autre ne peut faire ce que je fais, alors ma place est garantie. Le problème est que cette sécurité est illusoire, et qu’elle a un coût réel : elle transforme chaque moment de repos en dette potentielle.

Dans mon cas, ce sentiment s’est construit progressivement, au fil d’années où la disponibilité permanente était valorisée comme preuve d’engagement — dans toutes les fonctions que j’ai occupées. La déconnexion n’était pas un manque de compétence à gérer son temps ; c’était une identité professionnelle construite sur la présence continue. Décrocher, c’était toucher à cette identité.

Le déclic n’est pas venu d’une prise de conscience abstraite, mais d’un constat très concret : les jours où je restais réellement disponible pendant mes congés, je revenais plus fatigué qu’avant de partir, et ma lucidité professionnelle en pâtissait à la reprise. L’indispensabilité que je croyais démontrer se retournait contre la qualité même de mon travail.

La déconnexion n’est pas un renoncement à la performance – elle en est un levier

C’est le point que je défends aujourd’hui, dans mon activité de coach comme dans mes propres pratiques : prendre du recul n’affaiblit pas la performance, il la conditionne. Un professionnel qui ne décroche jamais fonctionne en mode réactif permanent. Il perd la capacité à distinguer l’urgent du secondaire, parce que tout finit par se traiter avec la même intensité.

À l’inverse, la déconnexion réelle — celle qui coupe effectivement le flux d’informations, pas celle qui se contente de fermer l’ordinateur en gardant le téléphone à portée de main — restaure une capacité de discernement. On revient avec une lecture plus claire des priorités, et souvent avec des solutions à des problèmes qu’on n’arrivait pas à résoudre en étant constamment dans l’action.

Ce n’est donc pas un sujet de confort ou de bien-être accessoire. C’est un sujet de méthode professionnelle.

Ce qui permet de sortir du piège, concrètement

Le premier levier consiste à objectiver l’indispensabilité supposée. Dans l’immense majorité des cas, l’entreprise continue de fonctionner en l’absence d’une personne — la question n’est pas de savoir si elle peut s’en passer temporairement, mais d’accepter que ce ne soit pas une menace pour sa valeur professionnelle.

Le deuxième levier est organisationnel : anticiper, déléguer explicitement, et communiquer un cadre clair avant le départ — qui traite quoi, dans quel délai, selon quelle priorité. Ce cadre rassure autant celui qui part que ceux qui restent, et retire une grande partie de la charge mentale liée à l’absence.

Le troisième levier est plus personnel, et c’est souvent le plus difficile : accepter que la culpabilité ressentie en déconnectant n’est pas un signal fiable. Elle ne dit rien de la réalité de la situation professionnelle ; elle dit quelque chose sur le rapport qu’on a construit avec sa propre valeur au travail. Le travailler, c’est aussi retravailler sa légitimité professionnelle indépendamment de sa disponibilité.

Enfin, la déconnexion se pratique. Ce n’est pas un interrupteur qu’on actionne le premier jour de congé. Des micro-coupures régulières tout au long de l’année — soirées sans mail, week-ends réellement off — préparent la capacité à déconnecter plus durablement quand vient le moment des vacances.

Ce que je retiens de ce parcours

Le droit à la déconnexion protège juridiquement. Il ne suffit pas à lui seul à faire changer un rapport au travail construit sur des années. Ce changement-là passe par un travail plus personnel, souvent inconfortable, sur ce que représente réellement la disponibilité permanente dans la construction de sa valeur professionnelle. C’est ce travail qui m’a permis, avec le temps, de transformer la déconnexion d’une source de culpabilité en un véritable outil de performance.

FAQ

Le droit à la déconnexion s’applique-t-il à toutes les entreprises ? L’obligation de négocier une charte ou un accord ne concerne formellement que les entreprises de 50 salariés et plus. Le principe général, lui, s’applique à tous les salariés, indépendamment de la taille de l’entreprise.

Comment savoir si on est réellement indispensable ou si c’est une croyance ? Un bon test consiste à observer ce qui se passe réellement lors d’une absence non planifiée (maladie, imprévu). Dans la grande majorité des cas, l’activité s’organise sans la personne concernée — ce qui invalide en partie la croyance d’indispensabilité.

La déconnexion nuit-elle à l’évolution de carrière ? Non, à condition d’être organisée et communiquée. Ce qui nuit à une carrière, c’est l’imprévisibilité et le désengagement, pas l’absence ponctuelle et cadrée.

Par où commencer si on a du mal à déconnecter ? Par des coupures courtes et régulières plutôt que par un grand saut. Réussir à décrocher sur une soirée ou un week-end construit progressivement la capacité à le faire sur une période plus longue.

Vous avez du mal à décrocher, même quand le cadre légal et l’organisation le permettent ? Parlons-en lors d’un échange gratuit de 30 minutes, sans engagement.